Magazines | Utrecht Business Nr 6 - 2015 | Lees volledige uitgave online

Uit de praktijk

Herstructurering, herfinanciering en doorlopend financieel management

TEKST Albert van Lunteren, Partner FBM

Achtergrond

Klant is een middelgrote zakelijke dienstverlener met circa twintig medewerkers, een sterk fluctuerende omzet en margedaling. Gemiddelde omzet circa € 5 miljoen, resultaat al twee jaar licht negatief.

Situatie

De onderneming heeft zich onvoldoende aangepast in een veranderende markt. De omzet is nog op peil, maar tegen lagere marges. Liquiditeit staat zwaar onder druk; crediteuren lopen op. Financiering is al één keer uitgebreid. De onderneming moet haar strategie wijzigen en drastische keuzes maken om tot een slagvaardig, weer winstgevend bedrijf te komen.

Oplossing

FBM werd ingeschakeld voor assistentie. Na een grondige analyse van de situatie bleek al snel dat de twee eigenaren/managers zeer verschillend dachten over de onderneming en haar koers. Dit leidde tot een patstelling. Ieder deed zijn eigen ding, de onderneming was letterlijk stuurloos. Medewerkers wisten niet waar ze aan toe waren. De urenproductiviteit was zeer laag.

Het was onvermijdelijk dat de eigenaren/managers uit elkaar moesten. Pittige gesprekken volgden, al was er ook opluchting. Een van de eigenaren had al lang een andere ambitie maar durfde daar niet voor uit te komen.

Het plan van aanpak bevatte concrete acties op vier terreinen: organisatie, sturingsrapportage, liquiditeit en financiering.

Organisatie: Optuigen van een organisatie met één directeur/eigenaar plus een managementteam van drie personen uit het bedrijf. Gezamenlijk zijn een nieuwe strategie en actieplan opgesteld en uitgerold.

Sturingsrapportage: Financieel was onvoldoende overzicht. Er werd wel gewerkt met een maandelijkse omzetverwachting maar deze werd met terugwerkende kracht aangepast. Planningen werden structureel niet gehaald en waren in feite niet taakstellend. Kostenontwikkeling kreeg geen aandacht, een liquiditeitsprognose ontbrak.

Eerst werd een realistische liquiditeitsplanning opgesteld voor de komende maanden. Een tweede progressieve planning werd opgesteld op basis van het plan van het nieuwe management als doelscenario. Tevens opstellen van een gedegen rapportage van balans/verlies & winstrekening op maandbasis voor constante sturing. Deze cijfers worden volgens een vast schema door de directie besproken.

Liquiditeit: de liquiditeitssituatie moest snel worden hersteld. Debiteuren zijn versneld aangeschreven, crediteuren waar mogelijk gestretcht. Op basis van de verandering, plannen en goede sturingsrapportage zijn regelingen getroffen met fiscus en bank.

Financiering: Al snel werd duidelijk dat een deel van de financiering als risicodragend vermogen moest worden beschouwd. De vertrekkende eigenaar moest genoegen nemen met een nabetaling op toekomstige resultaten. FBM heeft een minderheidsparticipant geregeld; ook zijn de medewerkers in het nieuwe managementteam voor een klein deel mede-eigenaar geworden. De financiële injectie die hieruit voortvloeide, gaf de bank voldoende vertrouwen. De financiering werd zodanig verruimd dat het komende jaar de planning kon worden gerealiseerd. De holdings van beide eigenaren zijn geherstructureerd om de overdracht van de onderneming goed te kunnen regelen.

Resultaat

De onderneming heeft haar koerswijziging en plannen goed kunnen realiseren. Verbeteringen waren snel zichtbaar, de winstgevendheid kwam terug. Toch ging het qua liquiditeit iets langzamer dan verwacht. De bank heeft de afgesproken afbouw in goed overleg nog wat opgeschort. Inmiddels is het bedrijf op maandbasis in control; de urenproductiviteit is goed. De markt blijft moeizaam maar de onderneming heeft nu de focus en vooruitziende blik om bij te sturen.

CASE

delen: